Wer bleibt, wächst.

Vier Azubis, ein Unternehmen, ein Jahrzehnt. Heute führen sie internationale Geschäfte, tragen Verantwortung, prägen DMK. Was aus ihnen geworden ist – und warum sie geblieben sind.

Erst die Ausbildung. Dann die Kontinente.

Ägypten, Cuba, Senegal, USA – und alles begann mit einer Ausbildung zur Industriekauffrau bei DMK. Wie Esra Özsoydie halbe Welt zu ihrem Arbeitsplatz machte.

„Manchmal sitze ich morgens am Laptop, schreibe eine Mail nach Westafrika, beantworte gleichzeitig eine Anfrage ausCuraçao – und denke kurz: Wie bin ich eigentlich hierhergekommen? Die Antwort beginnt im August 2016: mit einer Ausbildung zur Industriekauffrau bei DMK. Ich war wissbegierig, offen, aber vorsichtig. Nicht aus Angst, sondern aus einem tiefen Respekt vor dem, was ich noch nicht kannte. Ich wollte verstehen, bevor ich urteile und handle. Diese Haltung hat mich durch alle Stationen begleitet – durch Logistik, Einkauf, Personal, Marketing, Buchhaltung, Vertrieb. Jede Abteilung ein neues Vokabular, ein neues Tempo. Ich habe alles aufgesogen.

Koordinieren, priorisieren.

Nach meinem Abschluss wurde ich direkt übernommen. Als Customer and Commercial Services Specialist Export bin ich die Verbindung zwischen DMK und seinen Kunden in Afrika, im Nahen Osten sowie in Nord-, Mittel- und Südamerika. Konkret heißt das: Wenn ein Großabnehmer in der Dominikanischen Republik eine Lieferung frischer Milchprodukte bestellt, bin ich diejenige, die sicherstellt, dass die richtige Ware zur richtigen Zeit im richtigen Hafen ankommt – Exportdokumente, Zollvorschriften, Kühlkette und Kundenkommunikation inklusive. Ich koordiniere, priorisiere, entscheide. Kein Tag gleicht dem anderen. Genau das wollte ich. Dann kamen die Jahre, die niemand kommen sah. Pandemie, globale Lieferkettenkrise, Häfen dicht, Routen gekappt. Ein Kunde in Westafrika wartete auf eine Lieferung, die im Mittelmeer feststeckte. Wir haben umgeplant, alternative Routen gefunden, den Kunden täglich auf dem Laufenden gehalten – auch wenn es keine guten Nachrichten gab. Genau das hat DMK in dieser Zeit ausgemacht: keine falschen Versprechen, aber volle Präsenz. Im Team haben wir Prioritäten gemeinsam gesetzt, statt gegeneinander gearbeitet.

Turbo für die Persönlichkeitsentwicklung.

Heute bin ich eine andere als die Frau, die 2016 vorsichtig ihre erste Abteilung betrat. Ich treffe Entscheidungen mit Ruhe und Klarheit, bin belastbar geworden – nicht trotz der schwierigen Phasen, sondern durch sie. Die Ausbildung bei DMK war für mich kein Sprungbrett in etwas anderes. Sie war der Anfang von dem, was ich heute bin.“

Wenn DMK zur Familiengeschichte gehört.

Zehn Jahre im Unternehmen – und die Wurzeln reichen noch weiter zurück. Wie Kirsten Cordes in die Fußstapfen ihres Vaters trat– und ihre eigene Spur hinterließ.

„DMK ist kein Unternehmen, das ich irgendwann kennengelernt habe. Es gehört zu meiner Biografie, soweit ich zurückdenken kann.Mein Vater arbeitet seit über 30 Jahren hier. Als Kind hat mich das geprägt. Ich habe früh verstanden, was hinter den Kulissen einer Molkerei passiert, was Instandhaltung bedeutet, warum funktionierende Maschinen keine Selbstverständlichkeit sind. Im August 2016 begann ich meine Ausbildung zur Mechatronikerin – neugierig, motiviert, mit dem Wunsch, Verantwortung zu übernehmen, sobald ich mich sicher genug fühlte. Dieser Moment kam schneller als erwartet. Nach dem Abschluss wurde ich als Industriemechanikerin übernommen, habe Störungen diagnostiziert, Lösungen im Team erarbeitet und gelernt, dass technisches Können allein nicht reicht, sondern es auch auf Verlässlichkeit, klare Kommunikation und den Blick fürs Ganze ankommt.

Abwechslungsreiche Aufgaben.

Warum ich geblieben bin? Weil sich jedes Jahr anders angefühlt hat als das davor. In der Ausbildung habe ich die Grundlagen gelegt und gemerkt, wie viel eigenständiges Arbeiten zählt. Als Industriemechanikerin konnte ich dieses Wissen vertiefen und habe erfahren, was es bedeutet, wenn ein Team in schwierigen Momenten zusammenhält. Knifflige Störungen, ungeplante Ausfälle und Zeitdruck: Solche Situationen schweißen zusammen. Und an jeder bin ich gewachsen. Die Aufgaben im Bereich Maintenance sind technisch anspruchsvoll, aber es ist vor allem die Atmosphäre im Team, die es leicht macht, morgens motiviert reinzukommen. Das klingt vielleicht banal, ist es aber nicht.

Verantwortung und Weitblick.

Den größten Schritt habe ich in meiner aktuellen Rolle gemacht. Als Key-User und Specialist Maintenance geht es nicht mehr nur um Technik, sondern auch um Organisation, Kommunikation und den Blick auf übergeordnete Prozesse. Ich analysiere, wann welche Maschine gewartet oder instandgesetzt werden muss, bevor ungeplante Stillstände entstehen. Gleichzeitig bin ich die Schnittstelle zu den digitalen Systemen, die unsere Instandhaltung steuern – und ich helfe Kollegen, wenn etwas nicht funktioniert oder Fragen entstehen. Das Erklären und Begleiten ist ein Teil meiner Arbeit, der mir genauso viel bedeutet wie der technische. Mein Vater hat mir früh gezeigt, dass Maschinen nur so gut sind wie die Menschen, die sich um sie kümmern. Irgendwie bin ich jetzt in beiden Welten zu Hause.“

Aus dem Labyrinth in die Führungsrolle.

Lukas Ringen hat ganz unten angefangen – und trägt heute Verantwortung als Head of Operations Controlling. Was ihn geprägthat, was ihn hat bleiben lassen – und wie sich sein Job über die Jahre komplett verändert hat.

Es gibt dieses Bild, das er nicht vergessen hat: ein langer Flur, viele Türen, ein junger Mann, der versucht sich zu orientieren – nicht nur räumlich. Erster Tag als Azubi, und er wusste noch nicht, wie er aus dem Labyrinth herausfinden würde. Das ist mehr als elfJahre her. Heute überblickt Lukas Ringen als Head of Operations Controlling die Steuerung von Kosten in Milliardenhöhe – und wenn er an diesen ersten Moment zurückdenkt, klingt er wie jemand, der etwas Kostbares gefunden hat.

Sieben Abteilungen, eine Richtung.

Ringen hat seine Ausbildung zum Industriekaufmann bei DMK gemacht – gestartet im Rohstoffmanagement, weiter ins Rechnungswesen, später durch sieben oder acht Abteilungen, die Facharbeit am Ende im HR-Bereich.„Unter anderem durch die Wechsel habe ich wichtige Erfahrungen gesammelt.“ Sie haben ihm nach der Ausbildung dabei geholfen, mutig genug zu sein,höhere Positionen zu besetzen: „Ich war dann gewappnet für das Unbekannte und kam so schneller in die Verantwortung. Das ist für mich bis heute Gold wert“.
Den Wendepunkt beschreibt er präzise: ein Projekt namens One Finance, vor etwa sechs Jahren, das die Finanzabteilung schneller, moderner und businessorientierter ausrichten sollte. Während der Projektphase bekam er neben den fachlichen Einblickenzusätzlich die Möglichkeit, eine Führungsposition zu übernehmen, mit Menschen zu arbeiten und gemeinsam etwas zu bewegen, das über die eigene Aufgabe hinausging. „Da ist für mich die Entscheidung gereift, den Weg hier langfristig weiterzugehen.“ Kein Pathos, nur die ruhige Gewissheit eines Menschen, der weiß, was er will.

Zahlen, die den Weg vorgeben.

Head of Operations Controlling – klingt nach Tabellen und Budgets. Früher musste man vor allem Rechnungen prüfen, Zahlen in Tabellen eintragen, Berichte erstellen und retrospektiv arbeiten. Heute analysiert man Forecastdaten, plant Budgets, erkennt Einsparpotenziale, berät die Geschäftsleitung und entwickelt Initiativen, wie das Unternehmen effizienter werden kann. „Wir liefern nicht nur Daten, sondern geben eine Richtung vor.“ Sein Team kontrolliert Kosten von rund drei Milliarden Euro, inklusive Rohstoffkosten, und bewegt sich dabei regelmäßig in Entscheidungen mit sechs- oder siebenstelligen Auswirkungen. Ein Beispiel:Vor einigen Jahren empfahl sein Team datenbasiert, eine Produktionsabteilung zu schließen. Heute empfiehlt dasselbe Team, sie wieder zu öffnen – veränderte Marktbedingungen, neue Datenlage. „Das zeigt, wie nah wir an den wirklich wichtigen Entscheidungen sind.“

600 Menschen, eine La-Ola-Welle.

Neben seinem Job organisiert Ringen den DMK-Cup. Einen Moment hat er dabei nicht vergessen: als spontan eine La-Ola-Welle durch die Tribüne ging, 600 Menschen, eine Bewegung, ein Team. „In dem Moment wurde spürbar, welche Energie entsteht, wenn Menschen gemeinsam etwas tragen.“ Es ist das, was er aus dem Ehrenamt direkt in seinen Alltag mitnimmt: die Überzeugung, dass sich große Herausforderungen nur gemeinsam bewältigen lassen.

Ruhiger. Nicht gleichgültiger.

Früher hat er oft versucht, es allen recht zu machen – das, sagt er, funktioniert nicht. Heute ist er gelassener, strukturierter und lässt los, was sich nicht kontrollieren lässt. Wann wäre es Zeit, das Unternehmen zu verlassen? „Sobald ich das Gefühl habe, nicht mehr mitgestalten zu können.“ So weit ist es nicht. „Ich habe das Gefühl, dass wir konstant in die richtige Richtung unterwegs sind – und genau das gibt mir Energie für alles, was noch vor uns liegt.“

„Wir brauchen mehr Käsekisten“

Vanessa Baumann wollte eigentlich in die Unternehmenskommunikation. Stattdessen landete sie im Supply Chain Management – und fand dort genau das, was sie immer gesucht hatte.

Seit sie denken kann, plant Vanessa Baumann Familienfeste – und hat damit nie aufgehört. Nur der Maßstab hat sich verändert. Das Prinzip nicht. Heute ist sie 34, und wenn man sie fragt, warum sie seit fast 13 Jahren in derselben Firma arbeitet, kommt sie immer wieder auf dieses Bild zurück: viele Einzelteile, die sich zu etwas Rundem fügen. Wenn es klappt, ist das ihr Moment.

Ein anderer Weg als geplant.

2013 beginnt sie ihre Ausbildung zur Industriekauffrau bei DMK. Alle zwei Monate eine neue Abteilung: Vertrieb, Milcherfassung, Personal, Marketing. Sie saugt alles auf, schreibt ihre Projektarbeit in der Unternehmenskommunikation, findet dort ihr Team – und sich selbst. Nach der Ausbildung will sie genau dort einsteigen. Und dann: Einstellungsstopp. Als Mensch, der gerne vermittelt, erklärt, gestaltet, sah sie sich dort. Stattdessen ist aber eine andere Stelle frei – im Supply Chain Management. Klingt nach Tabellen, nach Planwerten. Sie nimmt die Stelle an.

Was Logistik wirklich ist.

Und sie merkt schnell: Ihr Bild war falsch. Modernes Supply Chain Management ist keine stille Buchhaltung, sondern eine Schaltzentrale: Vanessa Baumann plant Bestände, steuert Warenströme, koordiniert mit Disposition und Produktion, organisiert,welche Aufträge wann laufen. Sie vermittelt zwischen Werken, Vertrieb und Kunden, wenn Prioritäten neu gesetzt werden müssen. Im Käsegeschäft heißt das: Reifezeiten im Blick behalten, Verpackungsmaterial rechtzeitig beschaffen, und wenn eine Charge älter wird als geplant, Kunden finden, die sie noch sinnvoll weiterverwenden – zum Beispiel als Reibekäse für Pizza oder Gratin. „Man ist alles andere als ein stiller Planer im Büro“, sagt sie. „Dieser Job lebt von Kommunikation.“ Täglich spricht sie mit Verladung, Vertrieb, Qualitätssicherung, Produktion und meint das wortwörtlich: Es gibt kaum einen Tag, an dem sie nicht abstimmt, entscheidet oder improvisiert.

Käsekisten im Traum.

Dass ihr die Arbeit nahegeht, zeigt eine Geschichte, über die sie heute lachen kann. Zu Beginn ihrer Tätigkeit im SCM fehlten Käsekisten für die Reifung. Das Problem ließ sie nicht los. Abends schlief sie auf dem Sofa ein und ihr Partner weckte sie, weil sie im Traum murmelte: „Wir brauchen mehr Käsekisten“. Früh bekommt sie Verantwortung. Im Käsewerk Edewecht wird eine neue Produktionslinie geplant, hohes Investitionsvolumen, enger Zeitplan. Baumann koordiniert Schnittstellen, bereitet Daten auf, hilft dabei, Produktion, Materialverfügbarkeit und Kapazitäten zum Laufen zu bringen. Für manche wäre das eine Überforderung gewesen. Für sie war es Antrieb.

Wenn die Welt in die Kühlkette eingreift.

Dann kam die Pandemie. Lieferketten stockten, Absatzmärkte verschoben sich, Produktionspläne mussten kurzfristig und mehrfachumgestellt werden, unter anderem auch Verpackungen neu beschafft werden. Später kamen Krisen anderer Art. Wenn ein Containerschiff im Suezkanal quer liegt oder Zölle über Nacht steigen, spürt man das auch in einem deutschen Käseunternehmen. Lieferzeiten verschieben sich, Kosten steigen, Planungen müssen neu gedacht werden. „Geopolitik ist kein Abstraktum“, sagt sie. „Sie landet fast direkt auf meinem Schreibtisch.“

Warum sie bleibt.

Dreizehn Jahre, eine Firma. Warum? „Weil sich mein Job immer wieder verändert hat und somit nie eintönig geworden ist“, sagt Baumann. „Weil ich gefordert werde, Verantwortung übernehmen darf und mich stetig weiterentwickeln kann.“ Sie fühlt sich wertgeschätzt bei DMK. Und sie braucht das Gefühl, etwas bewegen zu können. Genau das, was sie schon als Kind beim Planen von Familienfesten spürte, wenn am Ende alles aufging und die Leute sich wohlfühlten. Nur dass es heute nicht mehr nur private Feiern sind, die sie koordiniert, sondern Lieferketten. Auf dem gesamten Globus.