De DMK Group bevindt zich op een beslissend punt in haar ontwikkeling. De onderneming heeft de afgelopen jaren uitgebreide veranderingen ondergaan om zich voor te bereiden op de toekomst. De focus ligt op meer efficiëntie, digitalisering en duurzame productie. Een gesprek over de huidige status van de transformatie bij DMK en de geplande fusie met ARLA, een van de belangrijkste spelers in de zuivelindustrie.
Hoe waardevol en centraal zijn veranderingen voor de DMK Group?
Ingo Müller: De DMK Group heeft de afgelopen jaren een ingrijpende transformatie ondergaan. Ons duidelijke doel is niet alleen om op korte termijn te reageren op veranderingen in de markt, maar om een stabiele, concurrerende en duurzame ondernemingsstructuur voor de lange termijn te creëren. Daarom hebben we onze groeigebieden opnieuw gedefinieerd en richten we ons consequent op activiteiten die potentieel bieden voor de toekomst. De centrale vraag was en is: waar kunnen we ons marktaandeel vergroten en welke bedrijfsonderdelen zijn niet meer toekomstbestendig voor ons? Eén ding is duidelijk: we willen onze middelen specifiek investeren in hoogwaardige productcategorieën met een hoge marge. Kortom: we kiezen voor klasse in plaats van massa. Geen gemakkelijke weg, maar essentieel voor ons succes. En dit gebeurt in toenemende mate.
„De geplande fusie brengt ons echter ook in een goede economische positie.”
Welke rol speelt de geplande fusie tussen DMK en de Zweeds-Deense zuivelcoöperatie ARLA hierbij?
Ingo Müller: We zijn allebei gezonde coöperaties en we zijn sinds begin dit jaar in gesprek over de vraag: heeft het gezien de wereldwijde economische en politieke veranderingen zin om te fuseren met een grote speler in de zuivelindustrie? Daarbij ging het om gemeenschappelijke waarden en een gedeelde bedrijfsfilosofie, want dat kenmerkt het karakter en het succes van ons werk. De gesprekken vonden plaats op basis van absoluut vertrouwen, met als resultaat dat ARLA en DMK dezelfde waarden delen, maar ook gemeenschappelijke ideeën hebben over waardecreatie, zodat een fusie voor beide partijen zinvol zou zijn. We zijn dan geen concurrenten meer, maar een zuivelbedrijf met gebundelde slagkracht.
Philipp Inderhees: De melkveehouders van ARLA hebben hetzelfde belang als de onze: een goede melkprijs. Met deze fusie kunnen we dat op de lange termijn veilig stellen, omdat we niet alleen een sterke productportfolio aanbieden, maar we dankzij ARLA's wereldwijde bereik in de toekomst consumenten en klanten buiten onze geografische grenzen kunnen bereiken. Over het geheel genomen versterken we onze veerkracht, stabiliseren we onze winst en verhogen we onze prestaties. Met de gezamenlijke expertise stimuleren we technologie en innovatie in de zuivelindustrie en bieden we onze melkveehouders tegelijkertijd een sterk thuis.
Wat betekent de fusie concreet voor de melkveehouders van DMK? Blijft de democratische afstemming gehandhaafd?
Ingo Müller: Arla Foods is een coöperatie met melkveehouders in 7 landen. De democratische structuur geeft de Raad van Bestuur en de Vergadering van Afgevaardigden beslissingsbevoegdheid. Tijdens een overgangsfase van twee jaar zouden alle democratische organen van DMK en DOC Kaas worden aangepast zodat de belangrijkste beslissingsmandaten ook vertegenwoordigd zijn in de Raad van Bestuur, de Vergadering van Afgevaardigden en het managementteam van Arla. Aan het einde van de overgangsperiode zullen de structuren van DMK en DOC Kaas worden geïntegreerd in de bestaande structuren van Arla. Een DMK-melkveehouder zal daarom van begin af aan dezelfde invloed hebben als elke andere melkveehouder bij Arla Foods.
Philipp Inderhees: We blijven ons natuurlijk richten op het versterken van onze locatie in Duitsland. Als DMK zijn we al sterk. De geplande fusie brengt ons echter ook economisch in een gunstige positie. Ondanks een terugloop van de Europese melkplas winnen we aan veerkracht dankzij nieuwe, gediversifieerde productportfolio's en marktposities. Als Europa's grootste zuivelcoöperatie kunnen we partnerschappen met klanten aangaan om hun bedrijf te versterken en een aantrekkelijke omgeving te creëren voor melkveehouders, medewerkers en zakenpartners – in Duitsland en in de dankzij ARLA uitgebreide afzetmarken.
Welke factoren hebben over het algemeen invloed op jullie planning?
Philipp Inderhees: De economische randvoorwaarden veranderen met steeds kortere tussenpozen en zijn de afgelopen jaren drastisch gewijzigd: geopolitieke spanningen, veranderingen in het handelsbeleid, inflatie, de energiecrisis, tekorten aan arbeidskrachten, het blauwtongvirus en veranderingen in eetgewoonten hebben een fundamentele invloed op onze marktomgeving. Deze ontwikkelingen dwingen ons om onze strategische planning voortdurend onder de loep te nemen en flexibel te reageren op veranderingen.
Müller: Een voorbeeld hiervan zijn de plantaardige melkalternatieven: hoewel we oorspronkelijk een sterke groei in dit segment hadden verwacht, heeft de markt zich langzamer ontwikkeld dan voorspeld. Daarom hebben we onze plannen aangepast en richten we ons steeds meer op onze kerncompetentie: melkverwerking.
„Een van de grootste uitdagingen is de daling van de melkproductie in Duitsland en Noord-Europa.”
Welke grote uitdagingen ziet u voor de DMK Group en ARLA in de komende jaren?
Müller: Een van de grootste uitdagingen is de daling van de melkproductie in Duitsland en Noord-Europa. Terwijl grotere boerderijen in het verleden de afname van kleinere boerderijen konden compenseren, zien we nu een stagnerende tot afnemende totale productie. Dit heeft een direct effect op onze grondstoffenmarkt. Deze ontwikkelingen vragen om een flexibele en toekomstgerichte strategie om onze positie te behouden.
Inderhees: Naast de beschikbaarheid van grondstoffen is ook het consumentengedrag veranderd. Prijsbewustzijn domineert in toenemende mate de aankoopbeslissingen, wat een uitdaging vormt voor premiumartikelen. Daarom moeten we innovatieve producten ontwikkelen die zowel van hoge kwaliteit als concurrerend geprijsd zijn.
Hoe heeft de DMK Group het succes van haar transformatie tot nu toe gemeten?
Müller: Het succes van onze transformatie in de afgelopen jaren is opmerkelijk: we zijn een van de marktleiders op het gebied van kaas en kwark. Met Milram hebben we een sterke marktpositie in de productcategorieën Frühlingsquark, karnemelkdranken en gesneden kaas, we zijn de nummer één bij foodservice in de regio Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland (DACH) en met onze weiveredeling hebben we een belangrijk en waardevol bedrijfssegment gecreëerd. Bovendien is de turnaround bij de BU Baby bijna voltooid en hebben we in vrijwel het hele bedrijf continue verbetering (TIGER-programma) doorgevoerd. Met een zeer gemotiveerd, veelzijdig team werken we zeer efficiënt en met een constante focus op kosten in de matrixstructuur die we hebben opgezet. We hebben processtructuren gecreëerd die ons in staat stellen om de diversiteit van onze productportfolio en onze klantrelaties succesvol te beheren. En via onze duurzaamheidsstrategie hebben we een uitstekend imago als waardevolle en verantwoordelijke partner voor onszelf gecreëerd in de branche.
Wat zijn de belangrijkste ondernemingsdoelen voor 2025? Welke specifieke maatregelen zijn er gepland?
Inderhees: Groei, efficiëntie, duurzaamheid – dat is onze weg vooruit. De pijlers van onze groeistrategie zijn een sterke retail- en foodserviceactiviteit binnen de merken en het huismerksegment, met name in onze kernmarkten Duitsland en Nederland. Als DMK Group produceren we zuivelproducten van hoge kwaliteit, waarbij we ons richten op de categorie kaas, aantrekkelijke segmenten van de witte lijn en uitbreiding van onze internationale activiteiten op het gebied van ingrediënten. Tegen het einde van 2026 zullen we tot 120 miljoen euro aan kosten hebben bespaard door onze processen verder te optimaliseren, automatisering te stimuleren en gericht te investeren in efficiëntere productiefaciliteiten. We willen intelligente gegevensanalyses gebruiken om productie-uitval tot een minimum te beperken en markttrends beter te voorspellen. Om deze veranderingen met succes door te voeren, investeren we meer in de verdere ontwikkeling van onze medewerkers. Opleidings- en bijscholingsprogramma's zijn gericht op digitale vaardigheden, procesoptimalisatie en duurzame bedrijfsvoering.
Müller: Tegelijkertijd herzien we onze productportfolio door ons nog sterker te richten op winstgevende segmenten. We zullen onze aanwezigheid in exportmarkten met lage marges verminderen en onze marktpositie in kernregio's versterken. Met name in Nederland richten we ons op strategische aanpassingen door nieuwe organisatiestructuren te implementeren om sneller en flexibeler te kunnen reageren op de eisen van de markt.
Welke betekenis heeft duurzaamheid voor de toekomst van de DMK Group – respectievelijk ARLA?
Inderhees: We beschouwen duurzaamheid niet alleen als een ecologische noodzaak, maar ook als een economische factor. We willen toegevoegde waarde creëren voor onze klanten en melkveehouders door duurzame productiemethoden te combineren met financiële voordelen. De grootste uitdaging blijft de economische implementatie. Duurzaamheid is toekomstbestendigheid – maar het gaat ook met hoge kosten gepaard, die we moeten terugverdienen met onze producten op de markt in een zeer concurrerende omgeving.
Welke rol zal de DMK Group spelen in 2030?
Müller: De geplande fusie zal onze strategie om de zuivelindustrie van de toekomst vorm te geven ondersteunen. In 2030 zullen we nog steeds een toonaangevende onderneming binnen de zuivelindustrie zijn. Onze productportfolio zal gebaseerd blijven op melk, aangevuld met innovatieve producten die inspelen op de veranderende behoeften van de consument. Onze opdracht: zorgen voor de hoogste toegevoegde waarde voor de melk van onze melkveehouders en tegelijkertijd groeikansen creëren. In dat opzicht zal er geen verandering komen.
