Professor Andersen, alle reden von der „besonderen“ dänischen Unternehmenskultur. Warum wirken Dänen so zufrieden mit ihrem Arbeitgeber?
Einerseits, weil wir Dänen uns überall wohlfühlen wollen – nicht nur im Privaten, sondern auch im Berufsleben. Man sagt uns nach, wir seien ein Volk, dass es gern hygge mag, gemütlich. Gleichzeitig heißt das aber nicht, dass wir nicht arbeitsam sind – im Gegenteil. Viele Dänen haben ein sehr hohes Arbeitsethos.
Woher kommt das?
Die Mitarbeiter bekommen in den Unternehmen viel Freiheit – und tragen gleichzeitig viel Verantwortung. Jeder Einzelne wird ermutigt, selbst Entscheidungen zu treffen, und jeder erwartet, dass er im Management Gehör findet, wenn er Ideen hat, neu verhandeln oder eine persönliche Einschätzung bekommen will. Diese Haltung des Zuhörens und Kommunizierens ist seit über hundert Jahren tief in der dänischen Unternehmenskultur verankert. Es nimmt auch Einfluss auf die Regeln und Strukturen des Arbeitsmarktes.
„Seit dem frühen 20. Jahrhundert haben Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften einen Rahmen ausgehandelt, der sowohl Flexibilität als auch Sicherheit am Arbeitsplatz ermöglicht.”
Fördert diese Offenheit Innovation?
Ja – vor allem im Kleinen. Oft sagt jemand in der Produktion: „So ist das ineffizient, wir können das besser.“ Solche Hinweise gehen nicht verloren. Flache Hierarchien sind in Dänemark keine Marketingfloskel: Gemeinsame Mittagstische mit dem CEO, ein Bewusstsein für das gesamte Unternehmen und nicht nur die eigene Abteilung – das alles senkt Hemmschwellen und ermutigt zu Innovationen.
Dänische Unternehmen sind stark auf den Export ausgerichtet und müssen um so schneller auf Marktveränderungen reagieren. Inwieweit beeinflusst das die Fluktuation am Arbeitsplatz?
In Dänemark hat man dafür eine Lösung im Flexicurity-Modell gefunden. Es besteht aus drei Säulen: flexible Arbeitsmarktpolitik, ein umfassendes soziales Sicherheitssystem und ein starkes Engagement für lebenslanges Lernen. Diese integrierte Strategie ermöglicht es Unternehmen, ihre Belegschaft gemäß den Marktdynamiken anzupassen, ohne dabei die Stabilität und Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden zu gefährden.
Wie funktioniert diese Dynamik, ohne dass Mitarbeiter Angst um den Arbeitsplatz haben müssen?
Die Angst vor Arbeitslosigkeit wird dadurch geschmälert, dass kontinuierliche Weiterbildung ein Eckpfeiler des Flexicurity-Modells ist. Dänemark bereitet seine Arbeitskräfte rechtzeitig auf die Ungewissheiten einer sich rasch verändernden Wirtschaftslandschaft vor. Diese Verpflichtung zur ständigen Kompetenzentwicklung gewährleistet die Anpassungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit der dänischen Arbeitskräfte auf dem Markt. Deshalb hat Dänemark einen recht widerstandsfähigen, dynamischen und inklusiven Arbeitsmarkt.
Klingt gut, aber dennoch: heißt diese Flexibilität nicht auch mehr Unsicherheit?
Fakt ist, Jobwechsel erfolgen häufig, ja. Aber die Wiederbeschäftigung klappt in der Regel sehr zügig, weil Qualifizierung und Vermittlung gut funktionieren. Angst wird dadurch kleiner, nicht größer.
Wie lange existiert das dänische Gleichgewicht aus Freiheit und Absicherung schon?
Bereits seit dem Ende des 19. Jahrhunderts. Nach massiven Konflikten zwischen Arbeitgebern und Gewerkschaften einigten sich beide Parteien damals auf eine klare Arbeitsteilung: Das Management führt den Betrieb, die Gewerkschaften verhandeln Löhne und Bedingungen – auf Basis freiwilliger Vereinbarungen. Das ist bis heute die DNA des Systems.
Wie sieht diese Kultur im Alltag einer Firma aus?
Da gibt es viele Beispiele. Man duzt sich zum Beispiel. Wenn jemand plötzlich mit dem Nachnamen angesprochen wird, heißt das: Jetzt wird es ernst. Diese Nähe beschleunigt Entscheidungen – Probleme werden angesprochen, bevor sie eskalieren. Work-Life-Balance ist normal, kein Bonus. Flexible Zeiten, Verständnis für Eltern, auch in Führungsjobs – alles normal. Das hilft bei Karrieren von Frauen und ist für kleine wie große Unternehmen selbstverständlich.
Wo sind die Grenzen des Modells?
Es funktioniert gut, wenn die Wirtschaft stark ist. In langen Krisenzeiten kann es aber unter Druck geraten. In den 1970er- und 80er-Jahren hatten wir eine tiefe Krise. Die Arbeitslosigkeit war hoch und stand im Zusammenhang mit vielen politischen Fehlern. Damals wurde das Modell ernsthaft infrage gestellt. Aber durch Reformen konnte es stabilisiert werden.
Verhilft diese Form der Unternehmenskultur zu internationalem Erfolg?
Sie hilft – ist aber nicht der einzige Grund. Entscheidend ist auch: Dänemark ist seit jeher exportorientiert und international vernetzt. Handelsbarrieren oder protektionistische Tendenzen treffen uns daher empfindlich – wir gleichen das durch Marktdiversifizierung aus. Unternehmen dringen in immer neue Geschäftsfelder, Märkte und Kundensegmente ein, weil sie es können und müssen. Sie sichern sich dadurch ab.
Was ist für Sie das Besondere am dänischen Weg?
Vertrauen – zwischen Beschäftigten, Unternehmen, Gewerkschaften und Staat. Ohne Vertrauen funktioniert unser System nicht. Flexicurity ist deshalb nicht nur Politik, sondern Kultur.
